隨著本地生活的競爭逐漸白熱化，美團開始了一系列由內到外的大調整。

近日，根據(jù)美團CEO王興發(fā)布的內部郵件，美團將美團平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎研發(fā)平臺融合，構建一個新的“核心本地商業(yè)”板塊，并由王莆中出任該板塊的CEO。

同時，不再設置到店事業(yè)群和到家事業(yè)群，兩個事業(yè)群原下轄各部門調整為只屬于“核心本地商業(yè)”，美團平臺和基礎研發(fā)平臺不變；各平臺各部門負責人繼續(xù)匯報給王莆中。

此舉也是美團繼2月開始的幾次內部調整之后，對自身業(yè)務結構的一種整合。

年初至今，美團動作頻頻。2月初，王興發(fā)布內部郵件，將美團的到店事業(yè)群、到家事業(yè)群、基礎研發(fā)平臺調整為統(tǒng)一向S-team的王莆中匯報，大大加強了跨部門協(xié)作。

王莆中

此后，3月份美團又進一步細化了組織架構的調整方案，對關鍵崗位進行了調整，美團副總裁魏巍被任命為到店餐飲事業(yè)部負責人，外賣履約平臺迎來新任負責人章若愚，外賣事業(yè)部負責人則由薛冰擔任。

美團將到店事業(yè)群和到家事業(yè)群合并，主要是為了讓用戶需求與商家需求能夠更好地對接，讓本地生活服務生態(tài)更加流暢。

到店事業(yè)群和到家事業(yè)群兩個部門在商家資源、用戶需求和市場覆蓋上有很高的相似性、互補性。通過整合為一個板塊，美團可以更加高效地匹配供需雙方，為消費者提供更為完整的服務體驗。

其次，美團平臺、基礎研發(fā)平臺與事業(yè)群的合并，也能更好地消除業(yè)務和技術部門之間的障礙。

一方面，業(yè)務部門能更快、更直接地得到技術支持，推進產品功能更新；另一方面，技術團隊也能更深入地了解業(yè)務需求，開發(fā)智能推薦等方案。

此外，在新的架構下，王莆中的管理權力集中也能加強業(yè)務協(xié)同效果與決策效率。

這種扁平化的管理模式有利于減少決策層級，加速信息傳遞，使得美團能夠更好地應對如今瞬息萬變的市場。

美團作為本地生活市場當前的龍頭企業(yè)，正在受到各大廠的“圍獵”。

美團高級副總裁張川曾經在內部信中講到，“對手在變強，過去美團打敗的對手都有弱項，現(xiàn)在都是全能選手。”

面對著本地生活這塊商機無限的蛋糕，不管是電商平臺還是內容平臺，它們紛紛將目光投向本地生活服務領域，試圖從中分一杯羹。

美團面臨著來自多個方面的競爭壓力。

在到店業(yè)務方面，新興力量如抖音等平臺，以其的短視頻和直播業(yè)態(tài)，成功吸引了大量用戶的流量，并將其轉化為消費行為，對美團構成了不小的威脅。

自前年下半年起，抖音便在本地生活市場展現(xiàn)了極強的侵略性。

內容營銷上，抖音借助其極強的娛樂性和粘性，讓用戶在看內容的同時自然而然地接觸到本地生活服務，實現(xiàn)了從“看”到“買”的無縫鏈接。

優(yōu)惠策略上，抖音在本地生活市場上咄咄逼人的態(tài)勢。抖音狂發(fā)優(yōu)惠券，以低價的姿態(tài)大幅沖擊市場。

圖源：抖音

憑借著內容營銷+低價優(yōu)惠的模式，抖音對美團的傳統(tǒng)的“人找貨”搜索、推薦等模式構成了沖擊。

據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，抖音與美團的用戶群體存在著高度重疊，重疊的用戶在美團的占比達到了81%。

圖源：QuestMobile

抖音坐擁海量用戶基數(shù)和超高流量，這些優(yōu)勢使得其在拓展本地生活服務時具有天然的用戶基礎和推廣優(yōu)勢。

也因此，當抖音開始涉足餐飲、麗人美發(fā)等本地生活服務時，其龐大的用戶群體無疑將會蠶食美團的市場份額。

在到家業(yè)務方面，美團同樣面臨著來自京東、餓了么平臺的競爭。

在最開始，京東到家主要是聚焦于同城商品的在線銷售與即時配送服務，后來，京東意識到商品配送之外，用戶還有更多的生活需求，于是逐步將維修、家政等生活服務也納入了自己的本地生活服務中，構建起了綜合性的交易生態(tài)。

2021年，京東進一步推出了小時購，以“快”為競爭力，順應了用戶對時效性要求越來越高的趨勢。

在過去的第四季度，京東小時達服務展現(xiàn)出了強勁的增長勢頭。數(shù)據(jù)顯示，該季度月均下單用戶數(shù)量同比增長了50%，京東小時達服務的用戶基礎正在擴大。

圖源：達達集團

京東作為老牌電商平臺，擁有豐富的商品資源和強大的供應鏈管理，同時，它建立的倉儲、配送團隊也讓它在物流上具有快速響應的底氣。

靠自己在B2C電商業(yè)務中積累的深厚實力，京東在到家業(yè)務領域占據(jù)著一定市場份額。

如今本地生活市場局勢已經到了水深火熱的地步，各大互聯(lián)網巨頭紛紛著手調整內部組織架構，從內部機制改革入手，以應對愈發(fā)激烈的行業(yè)競爭。

近日，已經退休了五年的馬云重新現(xiàn)身，在阿里內網發(fā)布帖子，發(fā)表了自己對阿里管理層重組一年后的見解。

他強調：“這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。我們向大公司病開刀，從一個決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場至上，重新讓公司變得簡單和敏捷?！?/p>

今年3月，阿里CEO發(fā)布內部信，宣布了重大人事調整：俞永福將卸任本地生活集團董事長一職。吳澤明與韓鎏將分別出任餓了么的新任董事長與CEO，同時，劉振飛將接任高德地圖的董事長職位，郭寧則被任命為高德CEO。

在這次變動中，最鮮明特征便是高層管理團隊呈現(xiàn)出顯著的年輕化趨勢。

以餓了么為例，新晉董事長吳澤明是一名80后，他在阿里巴巴曾擔任新零售技術事業(yè)群總裁、本地生活業(yè)務首席技術官、阿里集團首席技術官等多個重要職務。

吳澤明

而韓鎏是阿里85后年輕才俊，自加入阿里巴巴以來，韓鎏歷任餓了么資深副總裁、即時零售業(yè)務負責人、蜂鳥即配總裁等要職。

阿里CEO吳泳銘曾經在全員信中透露，4年內要大力推進公司管理層的年輕化，要讓85后、90后逐漸成為業(yè)務管理團隊的中堅砥柱，讓更多的年輕人成為阿里的核心力量。

年輕管理者通常具有更強的學習能力、適應性與創(chuàng)新思維。吳澤明擁有豐富的技術創(chuàng)新背景，韓鎏則是積累了深厚的本地生活服務運營經驗，二者結合能夠帶來新的視角與思路，開啟餓了么乃至阿里本地生活戰(zhàn)的“下半場”。

同樣在3月，字節(jié)跳動在本地生活領域進行了組織架構的調整，其旗下的抖音生活服務部門與字節(jié)商業(yè)化銷售部門進行了重組，兩部門的部分中層管理人員將進行雙向輪崗。

抖音生活服務部門由原本按照業(yè)務劃分改為按照地域劃分為北、中、南三個大區(qū)以及單獨的NKA部門。這樣的調整有助于更貼近各地用戶需求，實施更精準的區(qū)域化運營。

同時，字節(jié)商業(yè)化銷售部門的部分核心干將被調至本地生活，他們將會把豐富的銷售經驗和對市場敏銳度注入生活服務板塊，提升生活服務的質量和競爭力。

組織架構調整并非企業(yè)的最終目的，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。

引入年輕化管理層、區(qū)域化服務和人才調動等都是互聯(lián)網大廠們?yōu)榱颂岣叻召|量和競爭力而采取的手段。

年輕化的管理層會帶來新的思維方式和創(chuàng)新策略，從而幫助公司在競爭中保持領先地位；區(qū)域化和個性化服務，可以更好地滿足不同地區(qū)用戶的需求，提高用戶體驗和客戶滿意度。

這種變革不僅是為了優(yōu)化內部運作，提升效率和響應速度，更是為了應對外部壓力。

適時、適度地調整內部管理，更準確地滿足市場需要，才能在競爭激烈的本地生活市場中站穩(wěn)腳跟。