2012年時，京東就推出了“安居計劃”，向符合條件的員工提供最高100萬的無抵押、無擔(dān)保、無利息的購房借款，用于緩解員工家庭在指定地區(qū)內(nèi)購買首套房的壓力，該計劃提供的資金支持累計已達到近20億元。

截至目前，京東在員工的居住條件改善上累計投入已經(jīng)超220億元，在全國各個辦公地、物流園區(qū)擁有超2.5萬套員工公寓。

除此之外，為了緩解員工往返通勤的壓力，京東還組建了民營企業(yè)中規(guī)模最大的通勤班車服務(wù)，每年為240多萬人次員工提供全天候班車通勤。

成立20年，京東已經(jīng)成長為擁有55萬員工的“龐然大物”，其中，絕大多數(shù)是來自物流一線的快遞員和宿遷的數(shù)萬客服。

京東的快遞員和客服團隊構(gòu)建起了京東速度和服務(wù)的品牌口碑，對京東的重要性不言而喻。

而企業(yè)只有深入基層，對員工好，才能提高員工的歸屬感，員工才會更用心地去服務(wù)客戶。

在今年的新春賀詞上，京東也再次重申，公司將持續(xù)提升所有物流、客服等基層員工的福利保障，只要條件允許，就要給他們最好的待遇。

“我們追求商業(yè)的成功是為了讓企業(yè)對社會有價值，但首先是要讓為企業(yè)打拼的員工過上更有尊嚴的工作和生活！否則商業(yè)的成功與否、公司的股價高低沒有任何意義！”

為了讓員工過上更有尊嚴的工作和生活，在為員工謀福利方面，京東將絕不含糊。

2018年初，京東的員工數(shù)超過15萬人，五年的時間，京東的員工總數(shù)增長了40萬。

如此龐大的員工規(guī)模面前，京東無可避免地患上了“大公司病”。

劉強東曾痛批部分高管專注于做PPT和造詞運動，但在具體執(zhí)行過程中卻做的一塌糊涂，并且“隨著3C 家電業(yè)務(wù)的成功，很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜”。

為了治理“大公司病”，也為了保證組織的溝通和執(zhí)行效率，京東在上個月啟動了五年來最大的組織變革。

在核心的零售業(yè)務(wù)上，京東零售確立了最新的組織架構(gòu)變革框架：取消事業(yè)群制，重新變?yōu)槭聵I(yè)部制；原事業(yè)群統(tǒng)管下的各事業(yè)部，按照細分品類拆分為具體的經(jīng)營單元，給予品類負責(zé)人更大的經(jīng)營決策、管理及人事任免等權(quán)利

而拆分后的經(jīng)營單元內(nèi)，將不再區(qū)分POP和自營，二者全面打通，由統(tǒng)一的品類負責(zé)人管理，實現(xiàn)自營和第三方商家的平等對待。

緊接著，京東物流也開啟了變革：在總部層面，京東物流推行事業(yè)部制，成立供應(yīng)鏈、快遞、快運、國際業(yè)務(wù)等四大獨立事業(yè)部；在區(qū)域?qū)用?，將省份作為具體的經(jīng)營單元，省份負責(zé)人將擁有更大的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權(quán)利，直接向總部相關(guān)事業(yè)部負責(zé)人匯報。

綜合來看，京東零售和京東物流這次變革都在強調(diào)“放權(quán)”，在變化的市場環(huán)境中，將經(jīng)營決策權(quán)下放到最熟悉業(yè)務(wù)的一線團隊，以此保障業(yè)務(wù)單元的機動性和作戰(zhàn)能力。

除此之外，京東也在推動業(yè)務(wù)拆分，在3月底時京東集團發(fā)布公告，稱擬分拆京東產(chǎn)發(fā)和京東工業(yè)于香港聯(lián)交所主板獨立上市。

等到未來京東產(chǎn)發(fā)、京東工業(yè)成功上市后，“京東系”上市公司將達到7家。

而京東業(yè)務(wù)拆分的背后，也是為了效率的變革，在獨立面對市場競爭的背景下，管理層可以完善決策程序、加快對市場變化的響應(yīng)速度及提高營運效率。

在劉強東的構(gòu)想中，未來京東可以為國家和社會直接帶來超過100萬就業(yè)崗位。

已經(jīng)有55萬員工的京東離這個目標越來越近，而在規(guī)模持續(xù)擴大的過程中，如何保證集團的管理能力和經(jīng)營效率，對劉強東和京東來說，是要持續(xù)思考的問題。