拿我們公司來講，我早期定的策略是銷售大。因為我知道我的產(chǎn)品和系統(tǒng)化能力沒那么強，我們先通過銷售服務(wù)客戶，因為產(chǎn)品和供應(yīng)能力要在和客戶持續(xù)互動的過程中才能建設(shè)起來。

早期我們創(chuàng)業(yè)團隊要靠投入。當然這跟你的能力和資金池都有關(guān)系，如果你不能按照你的現(xiàn)金流或者儲備的資金來擴張你的團隊，有可能走到半路你就死掉了。

我覺得不管是做SaaS還是做其他產(chǎn)品的銷售，你都需要算一個帳。假設(shè)你增加一個銷售，年產(chǎn)出能超過1000萬，原則上你可以無限增加人，因為他遠遠能養(yǎng)活自己。但是你要知道，增加一個人短期是不可能馬上養(yǎng)活他的，需要幾個月、半年才開始回報，在人效這塊就需要有一個適度的控制，要去算這個賬。

今年我們增加的人數(shù)差不多翻了一倍，銷售人員就增加了1000人。原因就是我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個巨大的機會。很多企業(yè)原來是你找它，現(xiàn)在是它來找你。為什么不抓住這個機會呢？

但是我又不能過度擴張，我為什么增加1000人，不是2000人或3000人？因為過度擴張，會急劇降低人效，投資人可能就嚇跑了。另外你的組織能不能消化這么多人，又要看你的組織有沒有能力做支撐。

我們今年在上半年快速擴張，下半年做深耕、細化，解決培訓、解決人效，到了11月份再把人效和利潤水平拉到去年最佳的狀態(tài)，然后再去考慮擴張，再把人效拉上去......幾輪的滾動，你在取得競爭優(yōu)勢地位以后，可以再稍微緩一點，這時候你的利潤、人效可能會更進一步提升。

祖騰：震坤行如何管理銷售類人才？你通過哪些組合拳（包括考核體系、激勵機制），來驅(qū)動整個銷售和營銷的提升？

陳龍：我覺得不同類型的產(chǎn)品、不同類型的客戶，需要不同類型的銷售。面對大客戶一定是精英銷售，因為你面對的是客戶的高層，銷售人員不夠優(yōu)秀的話你搞不定。如果你是覆蓋型的，面對大量小B，可能需要另外一種銷售。

但總體來講，我覺得銷售也是創(chuàng)意型人才，類似研發(fā)。我們做過評估，優(yōu)秀的銷售和一般的銷售的績效差距是非常大的。

我們公司早期服務(wù)的都是行業(yè)領(lǐng)先的大客戶，所以我們需要行業(yè)領(lǐng)先的銷售。我們只招在好的工業(yè)企業(yè)里做過的3-5年的、好的大學畢業(yè)的人才。因為他在一個好的企業(yè)連續(xù)工作3-5年一定不會太差，他在好的大學里面畢業(yè)通常也不會是懶人。銷售需要自我管理能力比較強，天天在外面跑，自我管理能力做不到肯定會是一個巨大的問題。

激勵機制的變化，就是企業(yè)創(chuàng)始團隊或管理團隊認知的變化。越是高層次的人才，固定薪酬會更高一些。并不是所有企業(yè)的銷售都適用于提成模式，我覺得提成模式可能會越來越少。技術(shù)型銷售公司或者涉及復(fù)雜企業(yè)服務(wù)的公司，走向評價型可能會更好。

我們這兩年推的是固定薪酬領(lǐng)先策略，這樣我在招聘市場上才能選到更多優(yōu)秀的人才。另外評價的方式，財務(wù)指標是其中一部分，我還要看你真實的貢獻是多少。這個道理搞清楚以后，偶發(fā)的東西就會攤平掉。

另外，對小公司來講要避免產(chǎn)生什么呢？就是占山為王的銷售。如果公司機制沒那么好，就會導致過多的重要客戶資源掌握在個別的銷售手里，這對公司非常不利。我們希望面對客戶是團隊式的服務(wù)，不是某個人的服務(wù)。這就需要靠機制和團隊的力量把客戶留在企業(yè)，而不是掌握個人手里。

祖騰：好的組織是可以批量生產(chǎn)生產(chǎn)力的，震坤行如何培養(yǎng)人才？例如你今年招1000個新銷售，我們?nèi)绾巫屢粋€小白或者讓產(chǎn)值比較低的銷售快速成為Top Sales？

陳龍：實際上這是我們一直在琢磨、在研究的事，我在公司里天天琢磨是我的戰(zhàn)略方向?qū)Σ粚?、客戶價值對不對，另外就是研究人的事兒、研究組織能力的事兒。

我們在創(chuàng)業(yè)的早期，到底靠什么把大家凝聚起來呢？我們作為創(chuàng)始人，需要是一個非常強的銷售，首先是對內(nèi)的銷售，營銷我們的夢想、價值觀和理念。當我們系統(tǒng)化能力沒有建設(shè)起來的話，唯一能搞定就是企業(yè)文化。你要問自己，什么東西是你最最追求的，什么是我們公司的核心牽引？To B企業(yè)特別講究客戶體驗，我們就通過這件事把大家凝聚在一起。

震坤行使命

之后，就會涉及人才培養(yǎng)，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，我們用了什么方式呢？

首先，我們想盡可能讓它簡單一點，因為簡單就容易培養(yǎng)。怎么簡單呢？客戶我們是按行業(yè)來分的，這樣你需要的知識就相對簡單。

其次，我們公司建立了一套體系，我們叫震坤行商業(yè)系統(tǒng)（ZKH business system，簡稱ZBS），這是一套賦能化的管理機制。我們要給每個員工賦能，無論是銷售團隊，還是產(chǎn)品線團隊。

這套賦能式的管理是干什么的呢？簡單到做如何做績效面談、寫一份報告需要什么工具等等。我們內(nèi)部要產(chǎn)生大量好的工具和方法，通過不斷培訓，讓每個人想清楚、說明白、做到位。這樣就降低了大家的工作難度，也會極大提升效率，從而加快人才培養(yǎng)的速度。

這件事我是跟誰借鑒的呢？有家公司在工業(yè)領(lǐng)域很火，叫丹納赫。這家公司特別擅長企業(yè)內(nèi)部治理和精益管理，收了四五百家企業(yè)全都能搞定、都能增長，靠的就是這套運轉(zhuǎn)系統(tǒng)。

我覺得我們在內(nèi)部組織建設(shè)和人才培養(yǎng)上一定要有一套自己的方法和工具，沉淀知識、再加上組織架構(gòu)的支持，才能不斷復(fù)制人才，這是我們快速擴張的一個非常關(guān)鍵的一點。

祖騰：大家都說我們2B是線性增長，我們都希望好的銷售的人效每年呈50%甚至100%的增長，除了銷售能力的提升，更重要的還是中臺，這里涉及技術(shù)和數(shù)字化，也需要流程的標準化和高效協(xié)同。震坤行在這個方面遇到過哪些挑戰(zhàn)？

陳龍：的確，人效跟你的基礎(chǔ)設(shè)施有關(guān)系，包括內(nèi)部協(xié)同機制和技術(shù)能力。

我們是搞供應(yīng)鏈的，是一個強運營型的品類。早期號稱一站式，但實際上你沒有什么都有，在這個階段你該怎么解決？我們周一早上8點鐘就有晨會，聚焦解決客戶體驗的事。因為我們知道，我們這時候肯定會有事，但你不能不發(fā)展，怎么辦？就需要快速解決問題的機制。越是早期越要靠團隊的凝聚力和文化、靠我們的勤奮、靠拼的精神。為了這個，我得住在公司的附近，每天早上7點鐘就到公司。在這個過程中再建立我們的技術(shù)能力。

發(fā)展過程中要優(yōu)先解決哪些技術(shù)能力呢？我覺得早期要先把跟你核心競爭力密切相關(guān)的技術(shù)能力解決掉，其他的可以用外部資源、別人的產(chǎn)品。然后再解決和客戶的協(xié)同效率問題。內(nèi)外部效率提升的過程就是在提升人效的過程。

我們公司早期叫銷售拉動，這一定是效率相對低的過程。我們今年提出來叫供應(yīng)驅(qū)動，這個時候就開始進入到人效逐漸提升的過程。

不過To B最后拼的還是業(yè)務(wù)實力，對我們來講就是底能不能幫助客戶降本、提升效率？我不認為To B一定會變慢，因為對企業(yè)來講，一旦知道誰做得好，他們互相之間就會口碑傳播，從而促進增長。

祖騰：從客戶到需求響應(yīng)，端到端的流程是你親自抓還是有相應(yīng)的運營部門做這件事？

陳龍：這個是兩個層面的事。

坦白跟大家講，我是做業(yè)務(wù)、做銷售、做營銷出來的人，我又是學文科的。早期我的團隊主要是偏業(yè)務(wù)型，風格都是偏老虎型，搞市場、沖向前。

但是現(xiàn)在，我們團隊越來越多是搞技術(shù)的，這就是轉(zhuǎn)化的過程。如果跟客戶相關(guān)的事，早期一定是我親自掛帥，所以一定要參加晨會。但是技術(shù)層面我搞不定怎么辦？一定是靠團隊。我們要給懂技術(shù)的管理者更大的權(quán)力，讓他們可以深入洞察業(yè)務(wù)，然后再實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)型。過去一段時間，我們在各個團隊都在逐漸增加技術(shù)背景的管理者，現(xiàn)在連客服負責人都是IT出身的。

早期靠態(tài)度，后來靠技術(shù)來提升效率。技術(shù)慢慢強了，很多事就會越來越順。