宗馥莉辭職風(fēng)波落下帷幕

近日備受矚目的“宗馥莉辭職風(fēng)波”終于落下帷幕。

7月22日晚，娃哈哈發(fā)布聲明稱(chēng)，為確保公司的平穩(wěn)健康發(fā)展，經(jīng)各股東友好協(xié)商，宗馥莉女士決定繼續(xù)履行娃哈哈集團(tuán)的相關(guān)管理職責(zé)。

娃哈哈還表示，感謝近期社會(huì)各界和媒體的關(guān)注，并對(duì)占用媒體資源表示歉意。

圖源：娃哈哈

回顧事件始末，7月18日網(wǎng)絡(luò)上流傳的一份《致娃哈哈集團(tuán)全體員工的函》曾引發(fā)廣泛討論。

該函件提及，由于娃哈哈集團(tuán)部分股東對(duì)宗馥莉本人自宗慶后董事長(zhǎng)離世后對(duì)娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的合理性提出質(zhì)疑，致使宗馥莉無(wú)法繼續(xù)履行對(duì)娃哈哈集團(tuán)及其持股公司的管理職責(zé)，宗馥莉決定自即日起辭去娃哈哈集團(tuán)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理職務(wù)，不再參與其經(jīng)營(yíng)管理。

函上還提及，宗馥莉已將上述相關(guān)辭職信送達(dá)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司及其全體股東，亦督促相關(guān)方采取負(fù)責(zé)任的態(tài)度，及時(shí)按照章程規(guī)定的程序重新選聘總經(jīng)理并由其履行管理職責(zé)，確保娃哈哈集團(tuán)的正常經(jīng)營(yíng)，依法維護(hù)娃哈哈集團(tuán)、客戶和全體員工的共同利益。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

據(jù)第一財(cái)經(jīng)報(bào)道，接近娃哈哈的人士透露，前段時(shí)間，娃哈哈高層陸續(xù)走了幾個(gè)，但拒絕透露更多信息。有娃哈哈前高管稱(chēng)此事（辭職信）屬實(shí)。

一直以來(lái)，外界都認(rèn)為由宗慶后的女兒宗馥莉繼承娃哈哈集團(tuán)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，但?jīng)過(guò)此事才發(fā)現(xiàn)，娃哈哈并非以往印象中的民營(yíng)企業(yè)，娃哈哈的管理權(quán)變更也并非簡(jiǎn)單的家族式繼承。

天眼查資料顯示，娃哈哈集團(tuán)的大股東是杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司，持股46%；宗慶后個(gè)人持股29.4%；娃哈哈集團(tuán)職工持股24.6%。

值得注意的是，雖然杭州上城文商旅集團(tuán)有著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但宗慶后與娃哈哈職工平臺(tái)持股比例合計(jì)超過(guò)了50%。

圖源：天眼查

2024年2月25日宗慶后病逝后，宗馥莉接過(guò)了娃哈哈集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，成為新的掌舵人。

然而，這種多元的股權(quán)格局，注定了娃哈哈無(wú)法簡(jiǎn)單地沿襲傳統(tǒng)的家族式管理模式。

顯然，即便宗馥莉繼承了宗慶后的所有股權(quán)，她也不擁有對(duì)娃哈哈集團(tuán)的絕對(duì)決策權(quán)。宗馥莉掌權(quán)一事仍需要娃哈哈職工持股平臺(tái)的配合。

作為宗慶后精心培養(yǎng)的接班人，宗馥莉目前面臨著一個(gè)顯著的挑戰(zhàn)：如何在沒(méi)有父親那樣深厚的管理經(jīng)驗(yàn)和人格魅力的情況下，鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。這也是此次辭職風(fēng)波的核心所在。

如今宗馥莉的回歸，顯然是娃哈哈集團(tuán)在面對(duì)內(nèi)部分歧與挑戰(zhàn)時(shí)，尋求穩(wěn)定與發(fā)展的明智之舉。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，娃哈哈的持續(xù)發(fā)展需要更加科學(xué)的治理模式。這要求企業(yè)在堅(jiān)持市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，注重培養(yǎng)并吸引更多優(yōu)秀人才，確保企業(yè)能夠緊跟時(shí)代步伐，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的核心命題

管理學(xué)巨匠德魯克曾說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有接班人就沒(méi)有成功”。接班人問(wèn)題，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的核心命題。

然而，面對(duì)這一挑戰(zhàn)，企業(yè)可選擇的路徑實(shí)在有限，比較有代表性的是家族內(nèi)部傳承和有職業(yè)經(jīng)理人參與的外部傳承。

在家族內(nèi)部挑選合適的接班人是一種比較傳統(tǒng)且常見(jiàn)的模式，這一路徑確保了家族財(cái)富的連續(xù)性與穩(wěn)定性。

但同時(shí)也對(duì)家族后代提出了極高的要求，不僅需要他們具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，還需妥善處理復(fù)雜的家族關(guān)系及企業(yè)歷史遺留問(wèn)題。

對(duì)于宗馥莉而言，國(guó)資與民企模糊的界限，以及錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，無(wú)疑是她亟待攻克的一座難關(guān)。

另一種模式則是通過(guò)設(shè)立家族基金，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理。

然而，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的傳統(tǒng)觀念中，這種非家族式的傳承方式尚顯陌生，大多數(shù)企業(yè)主仍傾向于將企業(yè)的未來(lái)托付給家族后代。

每種模式都有其優(yōu)勢(shì)與局限性，關(guān)鍵還是在于企業(yè)家如何根據(jù)自身實(shí)際情況，做出最為適宜的選擇。

在這一點(diǎn)上，馬云及阿里巴巴集團(tuán)提供了難能可貴的范例。

馬云，這位中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)志性人物，早在事業(yè)巔峰之際便已開(kāi)始布局其“退隱”之路。

2018年9月10日教師節(jié)當(dāng)天，馬云宣布，一年后的阿里巴巴20周年之際，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時(shí)由時(shí)任集團(tuán)CEO張勇接任。

馬云本人將回歸創(chuàng)業(yè)前的“馬老師”身份，他還將繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴合伙人，為合伙人組織機(jī)制做貢獻(xiàn)。馬云坦言，阿里為這一天準(zhǔn)備了十年。

圖源：阿里巴巴

早在2005年，阿里巴巴獲得雅虎第一筆投資。馬云就知道自己有一天會(huì)離開(kāi)。“阿里巴巴要做102年，但沒(méi)有人能夠做102年CEO，我們需要一個(gè)傳承體系，要良將如潮，要有一個(gè)模式來(lái)傳承公司業(yè)務(wù)，并且為此做準(zhǔn)備?！?/span>

2009年，“十八羅漢”集體卸任創(chuàng)始人身份，開(kāi)始探索合伙人機(jī)制。歷經(jīng)數(shù)年的反復(fù)研磨，2013年9月10日，馬云以內(nèi)部郵件形式正式公布了阿里巴巴集團(tuán)的合伙人制度。

那阿里的合伙人制度究竟是什么呢？阿里合伙人制度，不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權(quán)架構(gòu)。

合伙人制度賦予了合伙人提名董事會(huì)董事的權(quán)力，打破了按股份分配董事席位的常規(guī)做法。

這一創(chuàng)新設(shè)計(jì)，旨在確保馬云等管理層在持股比例較低的情況下，仍能擁有對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)，同時(shí)避免了直接采用雙重股權(quán)架構(gòu)可能帶來(lái)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，滿足香港當(dāng)時(shí)要求的“同股同權(quán)”標(biāo)準(zhǔn)。

通過(guò)這一制度，阿里巴巴不僅成功解決了企業(yè)接班人的選拔與培養(yǎng)難題，還以集體決策的方式有效降低了因關(guān)鍵人物變動(dòng)而引發(fā)的管理風(fēng)險(xiǎn)。

“一個(gè)制度傳承的開(kāi)始”

2019年9月10日，阿里巴巴迎來(lái)了輝煌的20周年紀(jì)念。

馬云也在這一天正式卸任阿里巴巴董事局主席職位，由時(shí)任集團(tuán)CEO張勇接任。馬云將此看作是“一個(gè)制度傳承的開(kāi)始”，“一個(gè)制度的成功”。

圖源：阿里巴巴

四年過(guò)去了，阿里巴巴再次迎來(lái)歷史性時(shí)刻。2023年9月10日晚，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席蔡崇信發(fā)布全員信宣布，已在當(dāng)日按計(jì)劃完成集團(tuán)管理職務(wù)交接，由他接任集團(tuán)董事會(huì)主席職務(wù)，吳泳銘出任集團(tuán)CEO。

蔡崇信在全員信中寫(xiě)道：“正如四年前馬老師所說(shuō)，這不僅是管理職務(wù)的交接，更是一個(gè)制度的傳承，這是我們走向102年的基礎(chǔ)。我和吳泳銘，會(huì)和所有阿里人一起堅(jiān)守我們的使命與愿景，一起迎接下一階段的發(fā)展。”

阿里巴巴集團(tuán)兩度成功實(shí)現(xiàn)管理層的有序交接，不僅在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)中樹(shù)立了典范，更為企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

如今，眾多企業(yè)在“二代接班”的問(wèn)題上正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。隨著市場(chǎng)環(huán)境的日新月異和消費(fèi)者需求的多元化發(fā)展，企業(yè)不得不持續(xù)審視并調(diào)整其戰(zhàn)略方向，同時(shí)優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，以更加靈活和高效的姿態(tài)應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

而娃哈哈如今面臨的，不僅僅是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的權(quán)力交接，而是一場(chǎng)關(guān)乎企業(yè)未來(lái)命運(yùn)、需要持久耐心與智慧的長(zhǎng)期戰(zhàn)役。

可以說(shuō)，宗馥莉的挑戰(zhàn)，才剛剛開(kāi)始。而管理層的博弈，還在影響著娃哈哈的未來(lái)。