一、拼多多盯上了SHEIN

來勢(shì)洶洶的拼多多，已然成了SHEIN最大的對(duì)手。

自去年9月在北美上線以來，拼多多的TEMU一路高歌猛進(jìn)，只用了不到兩個(gè)月，就超過了SHEIN登上北美購物類APP排行榜榜首。2022年12月，TEMU下載量更是突破千萬，成為下載量最高的APP，霸榜至今。

同時(shí)，TEMU正在四處出擊，接連“攻占”更多的國際地區(qū)。今年2月，TEMU上線加拿大站，3月13日，正式進(jìn)入澳洲市場(chǎng)，下一站似乎要在英國登陸。

更重要的是，TEMU的許多動(dòng)作簡(jiǎn)直就是專門沖著SHEIN來的。

首先是品類，和淘寶靠女裝起家一樣，SHEIN在海外獲得高增長(zhǎng)也靠的是女裝類目。而TEMU從LOGO就能看出主營鞋包服飾類目，與SHEIN如出一轍，還采用了進(jìn)攻性極強(qiáng)的上新策略：只要是SHEIN同款，Temu都優(yōu)先上架。

其次是低價(jià)，SHEIN橫掃北美市場(chǎng)靠的就是極低的價(jià)格，為了將價(jià)格壓低SHEIN的利潤率只有7%。TEMU則是復(fù)刻拼多多在國內(nèi)的路線，不光免去了開店門檻費(fèi)和押金，甚至還免去了抽點(diǎn)，縮短了結(jié)算時(shí)間，物流費(fèi)用也給予了極大補(bǔ)貼，賣家只需承擔(dān)準(zhǔn)時(shí)達(dá)送貨費(fèi)用即可。

此外，拼多多將TEMU的總部設(shè)在廣州，與SHEIN同在一個(gè)城市競(jìng)技，同時(shí)開出2-3倍的工資從SHEIN那里挖人，可謂針鋒相對(duì)。甚至有消息稱TEMU設(shè)定了一個(gè)驚人的銷售目標(biāo)，要在今年9月前單日GMV要超過SHEIN。

與亞馬遜相比，TEMU對(duì)SHEIN的威脅要大得多。因?yàn)镾HEIN的崛起本身就是瞄準(zhǔn)了下沉市場(chǎng)，屬于一種“撿漏”式的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。而TEMU則是和SHEIN在同一條賽道，且同是出海企業(yè)，對(duì)國內(nèi)的這一套打法非常熟悉，了解自己的敵人才是最可怕的。

那么，面對(duì)拼多多的TEMU，SHEIN手里有什么牌能打呢？

二、SHEIN拿什么對(duì)抗拼多多？

作為比拼多多出海更早的“前輩”，SHEIN并沒有示弱，一上來就把TEMU告上了法庭。

2022年12月，SHEIN對(duì) TEMU提起訴訟，指控TEMU通過社交媒體紅人推廣TEMU時(shí)對(duì) SHEIN 發(fā)表“虛假和欺騙性言論”，并使用冒名SHEIN的社交媒體，誘導(dǎo)客戶下載TEMU的APP。

用通俗的話來說，就是SHEIN懷疑TEMU找網(wǎng)紅抹黑自己，并借機(jī)宣傳TEMU。

不過，這樣的訴訟往往最后是不了了之，掀不起大的風(fēng)浪，最多只能表達(dá)SHEIN強(qiáng)硬的態(tài)度，起不了實(shí)質(zhì)性的作用，算不上阻擊TEMU的有效手段。

面對(duì)TEMU的攻勢(shì)，SHEIN靠的還得是自身過硬的供應(yīng)鏈。

雖然TEMU在多方面對(duì)標(biāo)SHEIN，但兩者的模式有很大差別，TEMU的典型的平臺(tái)電商，而SHEIN則是獨(dú)立站。為了能將獨(dú)立站做起來，SHEIN采取了“小單快返”模式，走出了一條屬于自己的道路。

所謂小單快返，就是先小批量生產(chǎn)不同款式的產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，再根據(jù)市場(chǎng)反饋對(duì)其中的“爆款”進(jìn)行快速返單，實(shí)現(xiàn)利潤最大化的同時(shí)減少庫存風(fēng)險(xiǎn)，一舉兩得。

在小單快返模式下，SHEIN 的廠商從設(shè)計(jì)、打版、制造，最快只用7天就能完成，且因?yàn)橘~期上周轉(zhuǎn)更快，SHEIN 的合作廠商往往也愿意接幾百件的小單生產(chǎn)，因此速度和靈活性得以遠(yuǎn)超H&M 以及 ZARA 等品牌，從快時(shí)尚領(lǐng)域中脫穎而出。

更值得一提的是，SHEIN還有自己開發(fā)的MES工藝管理系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，SHEIN可以將原本零散的、工藝標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的數(shù)千個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。而且這個(gè)系統(tǒng)是從供應(yīng)商的視角來研發(fā)的，使用體驗(yàn)相當(dāng)舒適。

相比之下，TEMU的海外市場(chǎng)供應(yīng)體系尚未成熟，短時(shí)間內(nèi)攻不進(jìn)SHEIN的護(hù)城河。

除了供應(yīng)鏈，SHEIN的另一張牌則是會(huì)員制。會(huì)員制已經(jīng)被證明可以穩(wěn)定銷量、提高用戶粘性，早已成為電商平臺(tái)標(biāo)配。

以亞馬遜為例，亞馬遜會(huì)員的平均年消費(fèi)為1400美元，為亞馬遜提供了穩(wěn)定的利潤增長(zhǎng)曲線，而非會(huì)員僅為600美元。如今亞馬遜的付費(fèi)會(huì)員已突破2億。

2022年12月，SHEIN在美國推出了其首個(gè)會(huì)員服務(wù)“SHEINCLUB”會(huì)員每季度訂閱費(fèi)為6.99美元，可享受10萬余件商品的專屬95折優(yōu)惠以及其他折扣。

如果SHEIN能夠擁有足夠多的會(huì)員，不僅能穩(wěn)定投資人的信心，還能防止用戶外流到TEMU。所以會(huì)員這一仗，SHEIN不得不打。

三、打鐵還需自身硬

堅(jiān)固的堡壘總是從內(nèi)部被攻破。比起拼多多的進(jìn)攻，SHEIN自身的問題更應(yīng)該被重視。

在電商點(diǎn)評(píng)服務(wù)網(wǎng)站Trustpilot上，海外消費(fèi)者對(duì)SHEIN的評(píng)價(jià)十分兩極分化，61%的用戶給了4星和5星好評(píng)，32%的用戶給了1星和2星差評(píng)，其中差評(píng)主要集中在質(zhì)量問題上。

不少用戶反饋，SHEIN的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，比如買四五件低價(jià)的衣服，其中兩件質(zhì)量特別好，但其他的穿幾次就不行了。

這種問題的源頭可能在供應(yīng)鏈上游。有SHEIN的供應(yīng)商表示，SHEIN的開發(fā)訂單周期是5天，5天之內(nèi)必須交貨。但他們?nèi)藛T有限，想要如期交貨，只能一直趕工。如果要多招人，以SHEIN給出的價(jià)格，就沒有利潤可言了。

從結(jié)果上來看，這種系統(tǒng)性問題給SHEIN帶來了不小的影響。2022年4月SHEIN的估值還有1000億美元，但如今只有640億美元，估值蒸發(fā)了三分之一。

同時(shí)，2020年SHEIN的營收增速很快，高達(dá)211%；到了2022年卻只有52.8%，增速明顯放緩。甚至，SHEIN的凈利潤首次出現(xiàn)下降，2022年SHEIN凈利潤為7億美元，同比下降36%。

當(dāng)然，SHEIN并不是沒有想過辦法破局。去年SHEIN開始擴(kuò)展服飾以外的品類，并進(jìn)行嘗試性的提價(jià)以把控質(zhì)量。但現(xiàn)在拼多多這一勁敵的出現(xiàn)讓SHEIN陷入了兩難：如果跟拼多多打價(jià)格戰(zhàn)，那么低利潤率無法獲得資本的垂青；如果轉(zhuǎn)型升級(jí)，那么很可能被拼多多搶占市場(chǎng)，失去基本盤。

SHEIN的處境，與十年前的淘寶十分相似，一邊想走品牌化，一邊又不愿意放棄下沉市場(chǎng)，最終間接促成了拼多多的崛起。

不知這一次拼多多能否在海外復(fù)刻曾經(jīng)的路線，在SHEIN的地盤上虎口奪食呢？