2022年的年底，生鮮市場終于傳來好消息：作為行業(yè)標兵的盒馬鮮生，宣布全面盈利了！

近日，盒馬CEO侯毅在全員內部信中稱，2022年是盒馬新零售的成熟期，通過運營效率的提升和商品力的建設，盒馬業(yè)績保持高速增長，其中主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生實現(xiàn)盈利。

盒馬鮮生盈利，也將成為整個盒馬商業(yè)生態(tài)的分水嶺。正如侯毅所說的：“盒馬作為一個新零售業(yè)態(tài)完成了第一階段的目標”。

能做到這一點有多么不容易？

我們知道，盒馬是由京東舊將侯毅在2015年創(chuàng)辦的。這一年，阿里在杭州云棲大會上正式提出“新零售”的概念并且斷言：純電商的時代將很快結束，未來的零售業(yè)是線上與線下零售的深度融合。

第一家盒馬鮮生門店出現(xiàn)后，很快就以品質、物流、無現(xiàn)金支付等全新體驗，成為新零售的一個標桿。

只是，新零售需要的不只是概念，還需要脫胎動骨。而打造新零售的，則是源源不斷的巨大投入。

2018年Q2，盒馬第一次現(xiàn)身阿里財報，細心的人發(fā)現(xiàn)，盒馬鮮生的成本原來這么高；到了2018年Q3，盒馬鮮生的成本持續(xù)翻番，整個阿里的零售板塊也受到拖累，利潤率出現(xiàn)明顯下滑。

盒馬鮮生的成本有多高？此前侯毅曾透露過，盒馬鮮生單店開店成本在幾千萬元不等；加上生鮮產品本身對運輸和冷藏的要求高，沒有一個強大的供應鏈，根本就運轉不開。

而參考京東的案例，為了籌錢做供應鏈，侯毅的老東家劉強東曾一夜之間急白了頭發(fā)；而因為做供應鏈投的錢太多，整個京東集團也曾經十幾年都沒有盈利。‘

但是侯毅還是堅信，著眼于未來，大手筆投入換市場的策略并沒有什么問題，盒馬的虧損只是短期的，“一兩年內會逐步走向健康”。

那幾年，作為阿里的未來戰(zhàn)略之一，盒馬得到了集團的堅定支持；但是，在盒馬鮮生的連年虧損之下，不光是外界，阿里內部對盒馬鮮生的質疑也越來越大。

在這種情況下，2021年底，在整個阿里集團推出 “經營責任制”的背景下，多年來一直靠著輸血活著的盒馬鮮生，也成為一家獨立發(fā)展的公司，不得不自負盈虧了。

于是我們看到，2022年一開始，侯毅就提出了本年度的發(fā)展目標：從現(xiàn)在的單店盈利，提升為全面盈利。

他做到了！

只是誰也沒有想到，盒馬鮮生的全面盈利，前后總共花了7年的時間！

做鮮生賺錢的機會太低，這是行業(yè)共識。有一項統(tǒng)計稱，只有1%的生鮮企業(yè)能實現(xiàn)盈利，剩下99%的，都是這個行業(yè)的炮灰。

所以，就算有阿里巴巴強大的資金、流量、數(shù)字技術支持，盒馬鮮生走過的這7年，仍然非常艱難，并且出現(xiàn)幾個明顯的分野。

新零售探索期：2016年至2018年。

實際上早在2016年，盒馬鮮生已經在秘密籌備中了。到了2017年，馬云親自為盒馬鮮生站臺，盒馬鮮生一時之間成為最炙手可熱的“網紅”，“新零售”概念也迅速出圈。在盒馬鮮生的示范作用下，包括蘇寧、京東、步步高在內的多個企業(yè)亦步亦趨，加碼新零售，一時之間，新零售成為未來零售產業(yè)最正確的方向。也正是在這段時期，盒馬鮮生完成了線下線下統(tǒng)一數(shù)字化，全國的門店數(shù)量達到200家，現(xiàn)在看來，這也是盒馬鮮生的高光時刻。

新零售打磨期：2019-2021年。

但潮流總會過去，2019年之后，依托明星效應和流量優(yōu)勢的盒馬也開始走入窘境。

一方面，前期門店擴張?zhí)?，不僅帶來持續(xù)的資金壓力，維系盒馬聲譽的高品質商品也出現(xiàn)了滑坡。在全國的一些門店，不時傳出的食品安全問題更是讓盒馬鮮生的口碑出現(xiàn)了一定程度的下滑。

重重壓力下，到了2019年的年中，之前只有擴張開店單方面任務的盒馬鮮生，破天荒的關店了，由此釋放出的信號非常強烈：盒馬已經從阿里的“寵兒”變成了燙手的“山芋”，侯毅必須想辦法擺脫這種不利的局面。

作為盒馬鮮生的創(chuàng)始人，侯毅給出的解決方案是嘗試更多的新業(yè)態(tài)來證明盒馬鮮生的可能性。

于是我們看到，這些年以來，盒馬先后嘗試了盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬MINI等十多種零售模式，“幾乎將所有零售業(yè)態(tài)試了個遍”。

盒馬鮮生為什么要進行這么多的探索？用侯毅自己的話說，對盒馬而言，數(shù)字化、30分鐘送達只是工具，盒馬做了這么多，其實都是在研究和探索新零售的核心競爭力：商品力和高效的運營體系。

新零售的成熟期：2022年。

2022年，在經過了前期的摸索和探索后，在去粗取精的基礎上，盒馬的運營效率有了明顯的提升，“形成了以自有品牌體系和全球化直采體系的盒馬商品力”。

所以，從趨勢發(fā)展來看，全面盈利對于盒馬而言，只是第一步。

盒馬官網顯示，目前盒馬在全國共有345家門店，其中2019年以來，門店的增長數(shù)量為145家，在發(fā)展速度上是落后于第一個時期的。

2019年以來，盒馬的地位也幾經沉?。簭莫毩⑹聵I(yè)板塊降至事業(yè)群子業(yè)務板塊，兩年后又升級為獨立事業(yè)群，并且于2022年實現(xiàn)全面盈利。從整體來看，盒馬還是走在一條上升的路上。

其實，盒馬這些年的經歷，也是生鮮行業(yè)發(fā)展的一個縮影。

事實上不光是盒馬，市場上其他的生鮮玩家，比如說，主打前置倉模式的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，專注于社區(qū)團購模式的美團優(yōu)選等，都面臨著積重難返、難以盈利的難點。

這時候，盒馬的全面盈利，也有了更多的積極意義。

首先，開源節(jié)流、降低成本必須作為生鮮行業(yè)的標配。

說到互聯(lián)網的新業(yè)態(tài)，之前慣用的打法是以燒錢換市場，沒有拿不下的市場，只有燒不完的錢。生鮮行業(yè)也是這樣，燒起錢來更是厲害：要知道，生鮮交易要完成履約，最少包括了外包騎手、工人、倉儲、前置倉等硬性成本，每一個環(huán)節(jié)成本控制不到位，都會帶來越來越大的消耗。結果我們也看到了，一些生鮮企業(yè)都是還沒等到對手動手，自己就因為燒錢燒到內虛而先行倒下了；而反觀盒馬，這些年，盒馬主動關閉了一些地方業(yè)績不好的門店，目的也只有一個：降本增效。

其次，能帶來流量的新業(yè)態(tài)才是最好的業(yè)態(tài)。

最近一兩年，為了提高線下門店的坪效，盒馬非常注意通過引流開發(fā)線下空間的價值。比如說，盒馬夜肆門店活動，就是根據(jù)消費者在特定時節(jié)的消費習慣，通過活動優(yōu)惠的方式實現(xiàn)盒馬店內自有品牌和活動的連接。看上去，盒馬是在迎合消費者，背后拼的則是供應鏈能力，拼的是小龍蝦和啤酒的商品力，也有利于進一步提升線下門店的坪效。

還有，做一家面向未來的企業(yè)。

作為一家有著互聯(lián)網基因的企業(yè)，盒馬的全面互聯(lián)網化并不讓人奇怪。按計劃，盒馬App會更加互聯(lián)網化。比如說，開通洗衣、修理、保潔等功能，帶來全網銷售等業(yè)務。

盒馬的不退反進，看上去有些冒進，實際上走的還是一條早就規(guī)劃好的既定路線。

此前，盒馬將自己新愿景定為：十年時間服務10億消費者、全國10000億的銷售、建立1000個盒馬村。

而全面盈利的2023年正是盒馬十年目標的元年；十年后，盒馬會長成什么樣子，還是很值得期待的。