一位盒馬的前高層也說，“（侯毅是）一個businessman，他總能發(fā)現(xiàn)藍(lán)海與商機(jī)，并且用與別人不同的打法跑出來?！?/p>

同為新零售的探索者，不同于意在碾壓全行業(yè)的盒馬侯毅，叮咚買菜的創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖則認(rèn)為“壟斷是很孤獨且沒有意義的事”。

（右上角：梁昌霖）

梁昌霖是東北人，軍人出身，和侯毅一樣也是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。在生鮮賽道玩家中，他入局比較晚，但憑著兇猛的燒錢策略和激進(jìn)的擴(kuò)張，用5年不到的時間，做到領(lǐng)跑行業(yè)。

但相比于“含著金湯匙”出生的盒馬，梁昌霖承受著更大的風(fēng)險。2018年初，叮咚成立不久便陷入資金緊張的困境，兩個月融不到資，公司就要完蛋，那會他甚至動了賣房的心思。反觀盒馬，成立至今，嘗試了十幾種發(fā)展模式，這樣的試錯機(jī)會，任何一家公司都難以望其項背。

后來梁昌霖敢這么玩，也是因為彈藥充足。叮咚成立第二年，就完成了五輪融資，投資方不乏高榕資本、紅杉資本、啟明創(chuàng)投、老虎環(huán)球等知名機(jī)構(gòu)。除了看重生鮮電商這個賽道，投資人顯然也對梁昌霖的創(chuàng)業(yè)歷程頗為看好。

對于燒錢的爭議，梁昌霖也毫不避諱，去年赴美IPO，他很坦誠地對媒體說“盈利不是叮咚買菜目前的首要追求。”言下之意，接下來不短的時間，叮咚會繼續(xù)以燒錢的方式換取規(guī)模。

燒錢買規(guī)模，其實就是買時間，簡單粗暴但具有無可比擬的優(yōu)勢。時間可以換來迭代速度、用戶心智，乃至制定行業(yè)規(guī)則的話語權(quán)。

這也是盒馬與叮咚買菜能夠活下來的重要原因。在他們身后，“血流成河”是這場戰(zhàn)爭最真實的寫照，關(guān)店、裁員、破產(chǎn)，隨處發(fā)生。

相比于自己做老板的梁昌霖，對于侯毅和盒馬來說，還有另一重來自內(nèi)部的考驗。

當(dāng)初侯毅得到張勇的賞識時，其實阿里已經(jīng)有了淘點點、喵生鮮、天貓超市等事業(yè)部，一些合伙人對另起爐灶的盒馬鮮生，從模式和存在的必要性上都不看好。

是張勇扛著壓力，這個項目才得以落地，并在2019年6月將盒馬升級為獨立事業(yè)群，侯毅則直接向張勇匯報。這次調(diào)整，無疑是集團(tuán)對盒馬團(tuán)隊和侯毅工作的肯定，盒馬因此被視為阿里的“1號工程”，侯毅也被視為扛起阿里新零售大旗的人。

但好景不長，這年年底，盒馬從獨立的事業(yè)群下降至子業(yè)務(wù)板塊，侯毅也改向戴珊匯報。這次被“降級”的原因，是因為盒馬盈利能力和GMV增速不達(dá)預(yù)期，在年終績效考核中，只拿了3.25分。

去年3月，盒馬集市又被整合進(jìn)MMC事業(yè)群，侯毅離開，戴珊成為負(fù)責(zé)人。最后的內(nèi)部會議上，侯毅上臺說“我覺得盒馬集市已經(jīng)做得很好，但集團(tuán)沒給我們足夠的資源和時間?！?/p>

兩個月后，盒馬鮮生秘密上線了一個新的社區(qū)電商項目“盒馬鄰里”，內(nèi)部代號“NB項目”。項目負(fù)責(zé)人叫龔也（花名：滿漢），是侯毅的老部下，剛被侯毅從盒馬集市抽調(diào)過來，直接向自己匯報。

外界普遍認(rèn)為，盒馬鄰里這個項目，是侯毅向集團(tuán)展現(xiàn)自己業(yè)務(wù)能力的再一次證明。

2020年，新冠疫情爆發(fā)，這場世界性的黑天鵝，為生鮮電商帶來一場“及時雨”。

但這并不能改變生鮮電商的本質(zhì)，從根本上解決問題，生鮮電商是一門非?？简炂髽I(yè)經(jīng)營模式的生意。

侯毅一次接受采訪時說，做盒馬前他曾和團(tuán)隊討論，到底用“前置倉模式”還是“店倉一體模式”，最后選擇了后者，原因是：前置倉算不過來賬。

前置倉，就是在社區(qū)周邊五公里內(nèi)設(shè)置倉庫。配送快、損耗低，優(yōu)點明顯；成本高、盈利難，缺點一樣明顯。

但梁昌霖選擇了前置倉模式。這是業(yè)內(nèi)一致認(rèn)定的難而正確的模式，但也是一個能給零售行業(yè)效率帶來革命性變革的模式。

每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人徐正，是前置倉模式的開創(chuàng)者，在他看來，店倉模式需要線上線下兩種運營體系，兩套人馬，也就是雙重成本，同樣算不過來賬。

那么采用不同模式的盒馬鮮生和叮咚買菜，盈利能力到底幾何呢？

正如侯毅所言，成立至今，叮咚買菜已經(jīng)虧損了上百億，上市之后，股價也持續(xù)下行，加上最近中概股慘遭針對，上市一年不到的叮咚買菜市值已跌去九成。

但同時一些跡象表明，未來似乎向叮咚買菜透出了一線曙光。今年發(fā)布的2021年Q4財報顯示，去年四季度是叮咚買菜成立以來表現(xiàn)最好的一個季度。全年營收同比大幅增長77.5%至201.2億元，且上海地區(qū)已實現(xiàn)整體盈利。

梁昌霖顯然也很激動，他說“公司已經(jīng)找到了盈利的方法路徑，并力爭在2022年期末實現(xiàn)盈利”。

盒馬這邊，除了部分地區(qū)成熟門店宣布實現(xiàn)盈利，并沒有實現(xiàn)全面盈利。今年1月的內(nèi)部信中，侯毅明確了盒馬的“多業(yè)態(tài)線上線下協(xié)同發(fā)展之路”，并且接下來的目標(biāo)，是從單店盈利走向全面盈利。

近些年，社區(qū)團(tuán)購因潛藏的巨大想象力，成為各家必爭之地。但一直以來，侯毅都對社區(qū)團(tuán)購的現(xiàn)有打法嗤之以鼻，他曾說，“今天大家看到的，一定不是未來最終模式。很多人占據(jù)了社區(qū)團(tuán)購的某種交易形式，其實這些不值一提。”

去年5月秘密上線的盒馬鄰里，卻讓侯毅異常興奮，并稱其為盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略。

盒馬鄰里前一天線上下單，次日自提的模式，乍看之下和社區(qū)團(tuán)購很像，但不同之處在于，采用了自營自提店的方式。盒馬鄰里的出現(xiàn)意味著，在走通一線城市后，盒馬服務(wù)全球消費者的機(jī)會，已經(jīng)顯現(xiàn)。

不同的選擇，注定了不同的發(fā)展模式。但從目前兩家的市場定位、市場份額，還有從上海、華東向全國布局的戰(zhàn)略來看，雙方旗鼓相當(dāng)，侯毅和梁昌霖暫時都無法駁倒對方，說自己更勝一籌。

但從最現(xiàn)實的角度看，盡管叮咚買菜選擇了更為正確的前置倉模式，但盒馬本身不差錢，叮咚更易被資本拿捏住命門。以及國家對資本的態(tài)度，也會間接影響最終的競爭結(jié)局。

侯毅與梁昌霖，兩位生鮮電商領(lǐng)域最具潛力的大佬，不僅向外界展現(xiàn)著這條賽道迷人的想象力，也向外界展現(xiàn)著這條賽道殘酷的真相。